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Unternehmensbeitrag

Hoffnungsvoll überschuldet

Von Martin Niederberger, BDO AG · 2017

Kausalkette der Früherkennung

Früherkennung und Bewältigung von Unternehmenskrisen für KMU

Fehlende Liquidität ist das eindrücklichste, leider meist letzte Signal für eine Unternehmenskrise oder Überschuldung. Allerdings geht der Illiquidität entweder ein operativ schlechter Geschäftsgang und/oder ein ungenügendes Cash Management voraus. Um dem Gesetz Genüge zu tun, mag ein Jahresabschluss sechs Monate nach dessen Ablauf ausreichen. Um eine Unternehmung mittlerer Grösse zu führen, kommen wir nicht umhin, unsere Erfolgsrechnung monatlich zu erstellen und ein kontinuierliches Reporting darzustellen. Allerdings sind es nicht nur die Finanzkennzahlen, die die Früherkennung ermöglichen. Der Hebel muss und kann viel früher angesetzt werden. Die Kausalkette für Symptom und Ursache sieht im Modellfall wie folgt aus: Diese vereinfachte Herleitung endet nicht zum Beispiel mit «ausstehenden Kundenzahlungen», sondern mit fehlender Aktivität beziehungsweise dem falschen Geschäftsmodell als Ursache für die Unternehmenskrise. Aktivitäten lassen sich messen. Je früher oder je tiefer in der Wertschöpfungskette wir den Massstab ansetzen, desto früher können wir mit korrigierenden Massnahmen eingreifen.

 

Der strategische Standort

Krisenmanagement in fünf Schritten

  1. Liquidität sichern Krisenbewältigung ist zeitkritisch, also geht es zuerst darum, mit Liquidität die notwendige Zeit zu gewinnen. Aus sozialer Sicht sind es die Saläre, aus ökonomischer Sicht aber die Lieferantenforderungen, die mit Priorität gesichert sein müssen. Denn wird das Unternehmen nicht mehr beliefert, kann es auch seine Umsätze nicht mehr erreichen. So muss als erstes ein Stillhalten mit den bestehenden Gläubigern verhandelt werden. Ein gestoppter Mittelabfluss ist auch Mittelbeschaffung.
  2. Analyse Nebst der klassischen Umwelt- und Unternehmensanalyse sind Antworten auf folgende Fragen Kern der Analyse: Was macht das Unternehmen wirklich gut? In welchen Bereichen verdient es Geld – und wo nicht? Zusammengefasst: Was sind die Kernkompetenzen und sind diese am Markt gefragt? Bei BDO kennen wir die Ermittlung des strategischen Standorts. Die­ser setzt sich aus den Dimensionen Markt, Unternehmen und Produkte zusammen. Ist etwa der Wert für den Markt sehr niedrig, so können die Produkte noch so gut sein, aber es ist kaum realistisch, einen gewinnbringenden Business Case zu gestalten.
  3. Handlungsoptionen Hier geht es darum, alle Möglichkeiten etwa der Weiterführung, Neufinanzierung oder Abspaltung zu listen und zu bewerten. Als Resultat sollten wir wissen, welche Richtung wir realistischerweise einschlagen können. Wünschenswertes ist von Machbarem zu unterscheiden. Ist der «going concern» realistisch? Müssen wir uns von Unternehmensteilen trennen? Das sind nur einige Fragen, die geklärt sein müssen. Wenn die Zeit knapp ist, müssen wir uns auf EINE Option konzentrieren; auch wenn es verlockend ist auf eine noch bessere zu spekulieren.
  4. Businessplan
    Einige Regeln:
    1. Die Analyse, nicht die Wünsche bestimmen die Strategie.
    2. Was ist wirklich unser Geschäftsmodell; das heisst womit werden wir in Zukunft Geld verdienen?
    3. Die Finanzplanung muss mit dem Geschäftsmodel übereinstimmen.
    4. Eine realistische Liquiditätsplanung ist der Schlüssel zur späteren Kapitalbeschaffung.
    5. Welche Änderungen wurden und werden vorgenommen, um die Unternehmung wieder glaubwürdig in den Gewinn zu führen?
  5. Finanzierung Ist ein stringenter Businessplan vorhanden, lassen sich die Finan­zierungsoptionen in zwei Gruppen unterteilen (nicht abschliessend):
    Interne Finanzierung
    - Stundung von Forderungen aller Art gegen das Unternehmen
    - Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Aktiven wie Maschinen, Fahrzeuge etc.
    - «Ausverkauf» des Warenlagers
    - und weitere
    Externe Finanzierung
    - Aktionärsdarlehen
    - Belehnung von Aktiven durch Fremdkapital
    - Belehnung der Debitoren mittels Factoring
    - Risikodarlehen, z. B. Mezzanine-Kapital von hierfür spezialisierten Institutionen
    - und weitere

Oft ist Angst vor Veränderung die treibende Kraft, wenn es darum geht, eine Unternehmenskrise zu akzeptieren und zu handeln. Dabei hat doch alles, was man nun anders macht, die Chance, besser zu sein als der bisherige Weg. Denn die einzig wirklich gesicherte Information über die wir verfügen, ist, dass der bisherige Weg nicht erfolgreich war und nicht zum Ziel führte. Eine Unternehmenskrise ist eine Chance – vorausgesetzt, die Notwendigkeit zur Veränderung wird akzeptiert.

Zum Autor

Martin Niederberger
Director Restructuring Services
BDO AG, Zürich

www.bdo.ch